Как используя Capability Based Planning разработать стратегию для ИТ-департамента и помочь ему перейти от позиции исполнителя запросов к партнёру и советнику для бизнеса.

Когда каждый департамент тянет одеяло на себя, а приоритеты определяются «громкостью голосов», до результата доходит лишь 30–40% стратегических инициатив. В новом кейсе — как синхронизировать управленческую команду при помощи карты бизнес-способностей и сформировать портфель проектов, который действительно работает на стратегию.

Во время эфира посмотрим на изменения в 4 версии языка в сравнении в версией 3.2 и обсудим нюансы моделирования в обновлённой нотации.

Ориентировочный тайминг:
- Информация об изменениях: 20 минут.
- Вопросы, ответы, дискуссия: 20-30 минут (на самом деле как пойдёт).

Дата и время
14 мая, 11:00 Мск.

Для регистрации подпишитесь на список рассылки по форме ниже:

Подбора материалов по теме бизнес-способностей (business-capability), опубликованных в блоге.

Рано или поздно любая компания оказывается на развилке: премиум или масс-маркет, новая фабрика или логистика, одно направление или другое. Вложиться во всё сразу — ресурсов не хватит. Выбрать наугад — рискованно. А классический стратегический анализ занимает месяцы и требует объёмных данных, которые быстро устаревают.

Есть альтернатива: планирование на основе бизнес-способностей (Capability Based Planning). Вместо сбора внешних трендов вы смотрите на компанию через призму умений — что она должна уметь, чтобы реализовать тот или иной сценарий. В новом кейсе — пошаговый разбор метода на примере розничного бизнеса (премиум против масс-маркета), пример оценки разрывов и честный разбор того, что остаётся за кадром.

Как я уже говорил/писал, рассказывать мне гораздо проще, чем писать. Поэтому я решил провести ряд встреч, на которых я буду рассказывать про кейсы. Эта встреча — первая. Расскажу (и даже что-то покажу) кейс «Как проверить стратегические гипотезы о развитии компании до решения во что и сколько инвестировать»

Кейс: как перестать тонуть в операционке и вернуть фокус

Основатель Pressfeed пришёл с задачей: объяснить стратегию команде. А ушли мы с его личными приоритетами и чётким пониманием, на чём концентрироваться.

«Раньше я разрывался между десятками задач. Теперь появилось ощущение управляемости, и команда говорит со мной на одном языке».

Внутри — как строилась сессия и что получили в итоге.

Пример использования методологии, которая позволяет за 3–4 недели определить ключевые точки роста и сформировать портфель инициатив, которые вытянут развитие бизнеса. Плюс четыре примера из мировой практики, подтверждающих, что подход работает.

Когда в компании 20 человек, все друг друга знают, вопросы решаются на ходу, а отчётность — лишняя бюрократия. Когда становится 500 — привычные методы перестают работать и появляется риск потери управляемости.

В кейсе разобрал:
- Почему оргструктура в такой ситуации не работает как надо.
- Как определить зоны ответственности и не переопределять их с каждой ступенью роста.
- 6 шагов к управляемости без потери темпа роста.

Прочитал сейчас кейс в одном канале как при выстраивании идеального бизнес-процесса продаж просели эти самые продажи. Потому что аналитик не учёл, что есть VIP-клиенты, а есть мелкие клиенты. Но герой рассказа быстро всё исправил — разобравшись с ситуацией скорректировал процесс.

Как по мне — достаточно типичная ситуация в процессном подходе, когда бизнес-архитектура пропускается или подменяется «бизнес-архитектурой» из целей, структуры/функций и процессов.

Обсудить можно на канале