Рекомендуется к изучению до прочтения кейса:
Ситуация
Рано или поздно любая компания оказывается на развилке: инвестировать в развитие одного направления или другого, идти в премиум или в масс-маркет, строить новую фабрику или расширять логистику. Вложиться во всё сразу — ресурсов не хватит. Выбрать наугад — рискованно. А время не ждёт.
Возникает проблема выбора, которую можно быстро и эффективно решить через оценку альтернативных сценариев на основе бизнес-способностей.
Проблема
Традиционный подход к стратегическому планированию завязан на анализ трендов и внешней среды компании. Но это занимает месяцы, требует больших ресурсов и, что важнее, не даёт быстрого ответа на вопрос: «А какой сценарий для нас выгоднее?»
Сбор информации для стратегического анализа часто бывает долгим, дорогим и ненадёжным. Автору известен случай, когда компания больше двух лет пыталась оценить положение конкурентов по внутренним вопросам.
Это всё приводит к тому, что в условиях, когда нужно принимать решения быстро и без всеобъемлющей информации, классические методы оказываются слишком долгими и слишком дорогими, решение на их основе имеет шансы устареть ещё до того, как будет принято.
Решение
Наиболее простым, быстрым и дающим реально рабочий результат в такой ситуации является подход, основанный на Capability Based Planning (CBP) — планировании на основе бизнес-способностей. Вместо того, чтобы тратить недели и месяцы на сбор и анализ очень быстро устаревающей информации, мы смотрим на компанию через призму умений: что она должна уметь делать, чтобы реализовать тот или иной сценарий.
Как это работает
Давайте предположим, что некоторая компания предполагает запустить розничный бизнес. Для простоты в данном конкретном случае пусть будет 2 альтернативных сценария, примерно равнозначных по прибыльности:
- Премиальные товары.
- Масс-маркет.
Для того, чтобы выбрать какой из сценариев для компании более реалистичен, необходимо оценить может ли компания сценарий реализовать, какие ресурсы для этого необходимы и сколько времени понадобится.
Делается это за несколько шагов.
Шаг 1. Формирование карты бизнес-способностей
Создаём основу для оценки сценариев. Для этого очень удобно использовать карту бизнес-способностей компании.
Для реальной компании карта бизнес-способностей разрабатывается исходя из специфики этого предприятия. Но для этого кейса пусть у нас получилась карта способностей как на иллюстрации. Для примера я взял Retail Business Capability Model — пример карты для розничного бизнеса.
Шаг 2. Привязка сценариев к карте способностей
Разные стратегические сценарии требуют разных приоритетов на уровне бизнес-способностей. Соответственно, это отразится и на карте бизнес-способностей. На втором шаге определяем значимость бизнес-способностей для каждого из сценариев.
Например, мы выбираем в каком направлении развивать розничный бизнес — в сторону премиальных товаров или в масс-маркет. Эти 2 сценария будут выглядеть на картах способностей по-разному:
Приоритеты для премиального сценария:
- Ключевая способность: Стратегия и ценностное предложение
- Следующий приоритет: Категорийный менеджмент, Маркетинг, Управление торговым пространством, планировкой и выкладкой, Управление обслуживанием покупателей
Приоритеты для сценария масс-маркет:
- Ключевые способности: Управление ценами, Управление складами и запасами
- Следующий приоритет: Управление закупками, Управление поставками и возвратами, Управление доставками, возвратами и отзывами, Управление запасами, заказами, поставками, остатками, Управление ценами и промо в магазинах
Шаг 3. Определение и оценка разрывов
Разница между сценариями видна буквально с первого взгляда за счёт значимости разных способностей для каждого из них. Теперь необходимо оценить расхождение между состоянием бизнес-способностей, которое необходимо для реализации сценариев, и их текущим состоянием.
Для этого мы проводим несколько оценок: текущий уровень зрелости, целевой уровень зрелости для каждого из сценариев, разрыв между ними.
Для иллюстрации: В нашем примере для премиального сценария способность «Управление обслуживанием покупателей» играет одну из важных ролей. Целевой уровень зрелости равен 4 (группа процессов, реализующие способность, управляется количественно, есть метрики). Текущий уровень равен 2 (процессы, реализующие способность, определены, но выполняются нестабильно, держатся на энтузиазме сотрудников).
Важный нюанс: на верхнем уровне карты способностей мы говорим не об отдельных процессах, а о группах процессов (процессных областях). Например, способность «Управление обслуживанием покупателей» может включать:
- Обработку обращений (приём, эскалация, передача в сервис).
- Управление качеством сервиса (оценка удовлетворённости, анализ жалоб).
- Постпродажное сопровождение (информирование о статусе, повторные продажи).
Поэтому, оценивая разрыв, мы смотрим на зрелость всей группы процессов в целом. А при планировании изменений проектируем не один процесс, а всю процессную область. Иначе можно улучшить одно, но не заметить, что остальное продолжает работать по-старому.
Исходные данные для примера: целевой уровень зрелости — 4, текущий — 2. Разрыв в 2 уровня. Что это значит на практике:
| Компонент | Текущее состояние | Целевое состояние | Что нужно сделать |
|---|---|---|---|
| Люди | Нет навыков работы с премиум-клиентами, сотрудники не обучены стандартам сервиса | Команда умеет работать с возражениями, знает стандарты, специалист по разрешению сложных ситуаций в штате | Провести обучение, нанять специалиста по разрешению сложных ситуаций |
| Процессы | Отсутствуют SLA на ответ клиенту, сроки не контролируются, нет единой «воронки» обработки обращений | Время ответа — не более 2 часов, 95% обращений решается за 1 день, прозрачная эскалация | Определить SLA по времени ответа и решения обращения, разработать регламент маршрутизации и эскалации, внедрить контроль соблюдения сроков на уровне процесса |
| ИТ | CRM не показывает историю обращений, нет интеграции с телефонией и чатами | Клиентская карточка содержит всю историю общения, все каналы в одном окне, интеграция с телефонией | Доработать CRM, настроить интеграцию с телефонией и чатами, внедрить единую очередь обращений |
Теперь разрыв в 2 уровня превращается в конкретный портфель проектов: кадровых, процессных, ИТ. Каждому можно присвоить сроки, бюджет и ответственного. И мы можем переходить к оценке сценариев и формированию дорожной карты.
Шаг 4. Оценка сценариев и дорожная карта
Дальше начинается, по большому счёту, бухгалтерия:
- Определить инкременты, которыми способности будут развиваться до целевого уровня.
- Определить какие действия нужны для реализации каждого инкремента для каждой способности.
- Учесть зависимости.
- Оценить сроки реализации мероприятий.
- Оценить затраты.
На выходе должна получиться верхнеуровневая дорожная карта и бюджетная оценка по каждому из сценариев.
Шаг 5. Сравнение сценариев и принятие решения
На этом шаге мы сравниваем сценарии с точки зрения их реализуемости, затрат, сроков и т. п. — у нас есть две дорожные карты, две бюджетные оценки и мы можем посчитать эффективность каждого сценария и принять решение.
Резюме
Перед вами подход, который позволяет за дни, а не месяцы, оценить стратегические сценарии через призму бизнес-способностей. Вы берёте карту способностей, расставляете приоритеты под каждый сценарий, оцениваете разрывы, считаете затраты и сравниваете.
Что вы уже знаете после этого кейса:
- Как связать стратегические сценарии с приоритетами бизнес-способностей.
- Как оценивать разрывы между текущим и целевым уровнем зрелости способности.
- Как превращать разрывы в конкретные мероприятия по людям, процессам и IT.
Что осталось за кадром (и где большинство ошибается):
- Как построить карту способностей с нуля для вашего бизнеса.
- Как правильно выявить зависимости между способностями.
- Как разбить развитие на инкременты без потери целостности.
- Как оценить риски реализации и заложить их в бюджет.
Это не магия, а инженерная работа. Я помогаю компаниям проходить этот путь без потери денег и времени.
Напишите мне в Telegram или Max — разберём вашу ситуацию и поймём, даст ли подход результат в вашем случае.