TSP
-
-
-
- 5 сил Портера
- Обратная трансляция
- Подписаться для отслеживания информации
- Изучить вопрос для формирования максимально широкого представления о факторах, могущих иметь значение
- Сгруппировать известные факторы в группы по принципу полноты охвата проблематики всей совокупностью групп
- Убедиться, что группы факторов не пересекаются (отдельные факторы не дублируют друг-друга)
- Задача разработки ИТ-стратегии
- Переход к логическому дереву
- Проблемное поле отструктурировано с использованием MECE
- Сформулировать ключевую (корневую) проблему, которую необходимо решить
- Структуриорвать проблему (глобальную задачу) при помощи списка MECE - создать основные ветви логического дерева
- Структурированное описание проблемного поля
- Разбить ветви, декомпозировав задачи на более мелкие
- Оценить достаточность декомпозиции - поддаются ли указанные задачи контролю и решению
- Переход к формулированию гипотез
- Список задач, решением которых можно управлять
- Какова совокупность суждений, описывающих проблему? Зафиксировать
- Исследовать семантику проблемного поля - какими словами и описывают проблемы/задачи стейкходеры, эксперты и т. д.
- Каковы возможные результаты? Сформулировать
- Какова вероятность того, что каждый из этих результатов реализуется? Оценить
- Отранжировать варианты (гипотезы) решения по критерию “простота реализации / результативность”
- Инсайты
- Поиск и анализ фактов и информации, характеризующих проблемное поле и отдельные задачи / проблемы
- Список возможных результатов (в соответствии с принципами MECE) с его дальнейшим ранжированием
- Сформулирована проблематика, требующая решения
- Перечень суждений
- Выбрать приоритеты в реализации (проверке гипотез)
- Начальные гпотезы о стратегии (направлении действий) в решении поставленной проблематики
- Переход к макро-анализу ситуации
- Готов набор гипотез о стратегии
- Собрать данные в соответствии с акронимом PESTEL
- Political / Политические факторы
- Social / Социальные факторы
- Technological / Технологические факторы
- Legal / Правовые факторы
- Оценить влияние факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии
- Перечень политических факторов
- Перечень экономиеских факторов
- Перечень социальных факторов
- Перечень технологических факторов
- Перечень факторов окружающей среды
- Перечень правовых факторов
- Отобранные факты о тенденциях (PESTEL)
- (Если применимо) Согласовать видение с ответственным за стратегию всей организации
- Можно переходить к сценарному планированию
- Зафиксированная оценка влияния факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии
- (Если реализуемо) Собрать группу для сценарного планирования
- Провести мозговой штурм для выявления драйверов изменений (ключевых событий, которые будут влиять на развитие ситуации)
- Сгруппировать драйверы и отсортировать группы по значимости
- Создание стартовых мини-сценариев
- Формирование 2-3 наиболее вероятных сценариев на основе мини-сценариев
- Проверка сценариев на жизнеспособность
- Запись сценариев в понятной человеку форме
- Определение ключевых точек, способных оказать влияние на жизнь и деятельность организации
- Есть результаты PESTEL
- Перечень драйверов изменений
- Описание значимых групп драйверов
- Описание мини-сценариев
- Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним
- Описание точек бифуркации
- Переход к воронке будущего
- Корректировка и запись наиболее вероятных сценариев
- Есть набор сценариев развития ситуации
- Определить область вероятного будущего
- Определить желаемое желаемого будущего
- Определить вероятные результаты
- Определить желаемые результаты
- Визуализация возможных вариантов развития событий (воронка будущего)
- Переход к Обратной трансляции
- Готов слайд Воронка будущего
- Сформулировать условия конечного состояния в будущем
- Какое состояние системы предшествовало достижению состояния на предыдущем шаге?
- Сформулировать гипотезы
- Оценить вероятность гипотез
- Зафиксировать
- Переход к 5 силам Портера
- Сценарий действий компании, написанный "из будущего"
- 5 сил Портера
- Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев
- Гипотезы о стратегии
- Составить перечень существующих и новых продуктов и рынков
- Распределить по матрице Ансоффа существующие и новые продукты и рынки
- Оценить приоритетные типы стратегий для сочетний продуктов и рынков предприятия
- Сопоставить разработанные гипотезы о стратегии и сценарии с созданной матрицей Ансоффа, уточнить актуальность гипотез о стратегии и сценариев
- Переход к SWOT
- Оценить зависимость от потребителей
- Оценить зависимость от поставщиков
- Оценить угрозу появления продуктов заменителй
- Оценить угрозу появления конкурентов
- Оценить уровень конкуренции в отрасли
- Сопоставить полученные результаты с гипотезами и сценариями
- Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев (итерация 2)
- Обратная трансялция завершена
- Переход к Матрице Ансоффа
- Сила
- Слабости
- Опасности
- Возможности
- Комбинаторика факторов и оценка влияния на стратегические гипотезы
- 5 сил и их оценка
- Матрица Ансоффа применительно к продуктам / линейкам
- Переход к матрицке стейкхолдеров
- Готова Матрица Ансоффа
- Составить список стейкхолдеров
- Список стейкхолдеров
- Сделать матрицу оценки стейкхолдеров
- Матрица стейкхолдеров
- Готов SWOT
- Органиационая структура компании
- Можно переходить к RACI
- Сформировать матрицу RACI
- Сформировать суждение о стадии ЖЦ компании
- Споставить суждение с гипотезами
- Скорректировать гипотезы / сформулировать идеия для стратегии исходя из ЖЦ
- Оценить системы по критериям матрицы
- Реестр систем
- Расставить приоритеты
- Собрать данные о рыночной доле продуктов и потенциале роста доли
- Рассортировать продукты по матрице BCG
- Сделать выводы и корректировки для стратегии
- Слайд / слайды для использования в презентации
- Слайды, которые можно будет добавлять в презентации при необходимости использования подробных данных
- Список участников команды
- Готова матрица стейкхолдеров
- Матрица RACI
- Таблица на слайде или в Excel / аналоге
- Таблица на слайде или в Excel / аналоге
- Переход к анализу стадии ЖЦ компании
- Собрать информацию для суждения о стадии жизненного цикла
- Корректировки стратегии
- Готова матрица RACI
- Переход к матрице BCG
- Есть понимание стадии ЖЦ
- Матрица BCG
- Переход к инест. матрице
- Составить реестр идей, инициатив и проектов, для которых может потребоваться выделение бюджета
- Реестр идей, инициатив и проектов
- Оценить реестр по критериям простоты/сложности реализации и степени готовности пользователей к использованию
- Сформировать матрицу 2х2 и обозначить квадранты
- Дополнения к стратегии
- Переход к цепочке создания ценности
- Слайд
- Готова цепочка создания ценности
- Переход к матрице инвестий
- Матрица ядро/инновации
- Слайд
- Готова матрица Ядро / инновации
- Переход к принципам и практикам
- Сформулировать принципы реализации стратегии
- Сформулировать требования верхнего уровня
- Составить список практик для реализации принципов
- Составить список инструментов для реализации практик
- Составить и "раскрасить" карту процессов департемента
- Разработать операционную модель Арх. департамента
- Готова матрица инвестиций
- Переход к управлению портфелем
- Сравнение текущей и будущей операционной модели
- Получить реестр приложений
- Реестр приложений
- Определить критериии оценки приложений
- Провети оценку
- Определить где требуются проекты и их направленность
- Сгруппировать проекты в программы / портфель
- Разработать верхнеуровневую дорожную карту
- В варианте "минимум" электронная таблица с информацией о портфеле
- Слайд про портфель
- Слайд про дорожнкю карту
- У вас есть понимание ключевых принципов и практик
- Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев
- Обеспечить мониторинг. Те, кто достаточно значим, чтобы попасть в список, но имеет низкие показатели как по влиянию, так и результативности.
- Поддерживать уверенность. Те, у кого высокие оценки за влияние, но низкие - за результативность.
- Держать в курсе событий. Те, у кого низкие оценки за влияние, но высокие - за результативность.
- Сотрудничайть. Те, кто имеет высокие баллы как по влиянию, так и по результативности.
- Сформировать цепочку создания ценности
- Ответить на вопросы по чек-листу для процессов, создающих ценность
- Ответить на вопросы по чек-листу для поддерживающих процессов
- Цепочка создания ценности (если есть)
- Референсный контент
- Карта процессов верхнего уровня
- Информация от компетентных сотрудников
- Чек-лист для процессов, создающих ценность
- Чек-лист для вспомогательных и поддерживающих процессов
- Сформулировать к каким процессы каким образом целесообразно приложить усилия
- Стратегия
- Готова матрица BCG
- Переход к шагу "Ядро / инновации"
- Сложность в реализации, высокая готовность к использованию
- Сложность в реализации, низкая готовность к использованию
- Простота реализации, высокая готовность к использованию
- Простота в реализации, низкая готовность к использованию
- Готов набор слайдов про стратегию
-
-
-
- Обеспечить актуальность информации для управленческих решений, контроль качества и своевременности информации
- Сформирован инвестиционный счет на 10 млн р в текущих ценах
- Сформировать подушку безопасности (возможность жить и платить по кредитам до 6 месяцев)
- Активность в соцсетях для сбора "своей тусовки"
- Обеспечение своевременной и достаточной информации для принятия решений
- Обеспечение полноты данных в источниках финансовой информации
- Правильная формулировка проблемы - половина решения
- Никакие группы не могут перекрываться. Если факторы отображаются в нескольких категориях, структура не будет работать правильно. Следует подумать о любых нетипичных ситуациях, которые могут поставить фактор в более чем одну категорию. Часто ошибки возникают из-за невнимательности, поэтому старайтесь перепроверять материал.
- Если вы собрали в группы все известные факторы и они не закрывают всё проблемное поле - вы либо не правильно сгруппировали факторы, либо у вас недостаточно информации для анализа
- Набор объектов должен быть взаимоисключающим (не должно быть пересечений между объектами)
- Набор объектов должен быть совместно исчерпывающим. Т.е. закрывать всё проблемное поле без каких либо пробелов
- Факторы в группах должны отноиться к одной категории характеристик
- Корректно структурирированная задача / проблема для дальнейшей проработки
- Декомпозиция глобальной проблемы на список выполнимых задач
- Как съесть слона? По кусочку.
- Убедиться, что специфические названия и термины всеми сторонами понимаются одинаково. Другими словами - прояснить что имеет ввиду под используемыми терминами постановщик задачи и/или другие стейкхолдеры.
- Нет смысла пытаться выставить точное значение в цифрах. Скорее, имеет смысл оценивать в категориях "Высокая" "Средняя", "Низкая" и т. п.
- Единственная цена, которая имеет значение - альтернативные издержки
- Сформулированы предположения о стратегии решения начальной проблематики
- Формирование описания предпосылок для стратегии
- Важно не просто обозначить факты в общем виде (например, "Повышение продолжительности жизни населения"), но и обеспечить доказательную базу в виде статистики, ссылки на документы, исследования и т. п.
- "Всё, что нас не убивает, делает нас сильнее. Осталось понять что же нас не убивает" (с)
- "А что если?"
- Оценивать влияния факторов PESTEL на предположения о стратегии можно достаточно просто (светофор, позитивно/негативно и т.п.). На ранних стадиях смысл не в выведении вероятностей (они будут ошибочные, скорее всего), но в том, чтобы понять имеют ли стратегические гипотезы право на жизнь и не упустили ли мы чего (например, забыли про тренд удалённой работы при тренде роста дефицита кадров и не заложили в ИТ-стратегию гипотезу о целесообразности построения распределённой команды).
- Диапазон возможных сценариев развития ситуации
- Оптимально 7-9 групп, фиксировать критерии группировки и значимости
- Неплохая отправная точка для проработки - ответ на вопрос; "Какова связь между группами и что она нам несёт?"
- Оценка участников мерприятия
- Оптимально - проводить работу в группе, например, в формате воркшопа / рабочей сессии
- Обычно люди большее количество сценариев в процессе работы осмысливать не могут
- Слайд, демонстирующий возможный диапозон сценариев (диаграмма Венна)
- Лучше 1 раз увидеть, чем 100 раз услышать
- Определение будущего и результаты фиксируются на основе сценариев, разработанных на стадии сценарного планирования
- Сценари действий "в обратной прокрутке" перехода из текущего состояния в целевое, соответствующее желаемому будущему
- Что мы сделали, чтобы желаемое будущее произошло
- Целесообразно проинтервьюировать соответствующих специалистов в компании и проделать упражнение вместе с ними
- Что-от отсечь, а что-то дополнить
- Контекст для дальнейших изысканий. Уточнение начального набор гипотез и сценариев
- Составить представление о ситуации в отрасли
- Оценивать в баллах или по методу светоофора - сильно/средне/слабо. Точные оценки не стоят усилий
- Оценка положения на рынку, уточнение контекста для гипотез
- Ближайший аналог MBO (Management by Objectives) - по большому счёту, инструмент крупных организаций с более-менее прогнозируемым линейным будущем. Поэтому не следует надеяться на последовательную реализации этих сценариев. Они нужны, скорее, как фильтры для гипотез, поскольку в текущем фреймворке используется для создания вероятностных сценариев, которые, в конечном итоге, можно будет уточнить на следующих шагах и сопоставть с гипотезами о стратегии.
- SWOT - это не анализ. Это сортировка фактов. Крайне важно правильно отобрать и отсортировать факты (именно тут большинство делает ошибки)
- Больше сортировка, чем анализ
- Все факты должны вымеряться и сортироваться в сравнении с конкурентами
- Исключительно внутренние факторы, зависящие от и контролируемые компанией
- Оценивать первопричину, Идти вглубь. Например "Лучший персонал" не является фактором силы, это следствие таких факторов, как "Выстроенная компетенция привлечения сотрудников", "Внедрённая программа развития персонала" и т. п.
- Уточнение представлений о возможном диапозоне стратегических решений
- Собственно, анализ
- Мониторинг - Регулярно спрашивайте их об изменениях в их мире и о том, что они ожидают увидеть в будущем, и отмечайте, что может помочь в вашей работе. Время от времени неофициально сообщайте им о своих успехах. Более глубокое понимание того, что вы делаете и зачем, создаст дополнительные источники поддержки, которые могут пригодиться позже.
- Поддерживать уверенность - Пригласите их в руководящие комитеты по разработке вашей технологической стратегии. Присылайте им отчеты о своей деятельности. Убедитесь, что они понимают ваши основные этапы и знают, как вы их достигаете. Убедитесь, что они понимают и одобряют ваши показатели успеха. Поинтересуйтесь у них тенденциями или идеями, которые могут изменить вашу стратегию. Следите за их дальнейшим участием в разработке Дорожной карты. Регулярно обсуждайте свой прогресс и финансирование в деталях на личных встречах.
- Сотрудничать - Активно работайте с этими людьми на регулярной основе, чтобы совместно разрабатывать идеи и планы реализации в рамках вашей стратегии.
- Держать в курсе событий - Рассылайте им сообщения по электронной почте, с обновлением информации. Приглашайте их большие встречи, где вы представляете обновленную информацию. Поговорите с ними о работе, которую им, возможно, придется подготовить, например, о коммуникациях, тренингах, обновлениях колоды в своих отделах или других материалах, которые им, возможно, придется создавать по мере продвижения вашей стратегии. Посещайте собрания их отделов, чтобы представить их своей команде.
- Основа для стратегии коммуникаций со стейкхолдерами
- Верхнеуровневая матрица для процесса реализации стратегии. Для отдельных проектов, реализующих стратегию, вероятно, потребуются отдельные матрицы.
- Эта диаграмма, используемая на слайде для руководителей, может предоставить им прекрасную возможность задать вопросы, понять более широкую стратегическую направленность и увидеть, к чему ведет ваша дорожная карта.
- Полученная матрица должна соответствовать стратегии компании
- Не стройте грандиозных планов по внесению большого количества улучшений в dogs.
- Если вы не тратите на это слишком много времени и не относитесь к этому слишком серьезно, это отличный способ визуализировать, на чем следует сосредоточить свое время и внимание в плане управления продуктом.
- Оптимально - проинтервьюировать сотрудников, владеющих информацией
- Принципы должны отражать образ действий для реализации стратегии, сформулированной на предыдущеих этапах. По сути, они есть декомпозиция видения корпоративной стратегии на специфику департамента
- Необходимо распокавать принципы: Например, принцип “Глобальное облако” сам по себе не приведет ни к каким изменениям в вашей организации. Поэтому объясните это подробнее в более технических терминах людям, у которых есть шанс найти практические пути для реализации реальных проектов
- Это то, что люди делают ежедневно. Это процессы, то, как вы выполняете работу, то, как принципы реализуются в вашей повседневной работе. Это могут быть такие вещи, как DevOps, архитектура как код и т.п..
- Это конкретные примеры программных приложений, которые команды используют при проведении практических занятий. Это должны быть не абстрактные, а конкретные, реальные инструменты, которые заставят вас сделать выбор.
- Назначьте каждому процессу один из следующих пяти тегов: 1) Start/Начать Как организация, мы не делаем этого осмысленно или устоявшимся образом, но должны определить, как мы хотим это делать, и начать это реализовывать. 2) Continue/Продолжать Эта возможность может потребовать обычных постоянных улучшений со стороны местных руководителей, но в целом она находится на правильном пути. 3) Invest/Инвестировать У нас здесь зарождающаяся деятельность, которая может иметь прочные корни или определенные сильные практики и потенциал, и мы могли бы добиться успеха, если бы сосредоточились и расширили свои возможности. 4) Assess/Оценить Здесь у нас есть очевидные возможности, но их следует изучить на предмет повышения эффективности в некоторых областях. 5) Revise/Пересмотреть Очевидно, что это нездоровая или слабая способность, которую необходимо перестроить.
- у вас есть основа для разговора. В одиночку вы не сможете просто взять и начать реинжиниринг всех более слабых процессов. Но вы можете понять, насколько другие согласны с вашими оценками, и получить другую точку зрения, которая поможет сфокусировать вашу стратегию в областях, наиболее выгодных для вашего бизнеса.
- Информация о текущем состоянии портфеля проектов и дорожная карта по развитию портфеля
- У каждой задачи должно быть ФИО
- Матрица RACI как основа для плана коммуникаций с участниками команды и стейкхолдерами
- Разделяй и коммуницируй
- По ситуации - это может быть интервью с менеджментом и сотрудниками, анализ документов и открытой информации
- Хороша ложка к обеду
- Скорректированные гипотезы о возможной стратегии с учётом стадии жизненного цикла компании
- Ориентироваться не столько напрямую на деньги, сколько на то, чтобы иметь возможность просмотреть на приоритеты с точки зрения целесообразности их финансирования
- Оценка приоритетов с точки зрения целесообразности инвестиций
- Скорректированные гипотезы о возможной стратегии с учётом распределения продуктов по матрице BCG
- Инструмент расстановки приоритетов
- Показать логику расстановки приоритетов
- Предложить обновлённую операционную модель
- Искать нестыковки и пробелы и способы устранить их до начала релизации стратегии
- Планирование практических шагов
- Соответствие бизнес-целям/стратегии, покрытие БС/процессов, уникальность/пересечение функциональности, критичность, стадия ЖЦ, ТСО, риски значимость по квадрантам из предыщущих частей (если применимо), и т. п.
- Про направленность проектов: ввод/ввыод ПО, замещение, развитие, трансформация и т. д.
- В качестве промежуточных вариантов может быть mindmap, список или что-то другое, но в конечном итоге тут и далее в результате необоходимо создать слайды, которые можно будет использовать в презентациях
- Найти точки, к которым стоит прикладывать усилия
- Это могут быть и группы процессов. Смысл в том, чтобы выделить шаги цепочки / группы процессов, создающие ценности и поддерживающие
- Принять во внимание, что цепочек может быть несколько
- Использовать то, что имеет смысл / доступно
- Обоснованное суждение о точках и характере приложения усилий
- См.пример вопросов для чек-листа в главе 5 Corporate Context, раздел Value Chain (стр. 116)
-
-
-
-
(1 Осмысление задачи - 2 Мир)
-
(2 Мир - 3 Отрасль)
-
(3 Отрасль - 4 Компания)
-
(4 Компания - 5 Департамент)
-
(Правильная формулировка проблемы - половина решения - MECE)
-
(Изучить вопрос для формирования максимально широкого представления о факторах, могущих иметь значение - Сгруппировать известные факторы в группы по принципу полноты охвата проблематики всей совокупностью групп)
-
(Сгруппировать известные факторы в группы по принципу полноты охвата проблематики всей совокупностью групп - Убедиться, что группы факторов не пересекаются (отдельные факторы не дублируют друг-друга))
-
(Задача разработки ИТ-стратегии - Изучить вопрос для формирования максимально широкого представления о факторах, могущих иметь значение)
-
(Убедиться, что группы факторов не пересекаются (отдельные факторы не дублируют друг-друга) - Переход к логическому дереву)
-
(Никакие группы не могут перекрываться. Если факторы отображаются в нескольких категориях, структура не будет работать правильно. Следует подумать о любых нетипичных ситуациях, которые могут поставить фактор в более чем одну категорию. Часто ошибки возникают из-за невнимательности, поэтому старайтесь перепроверять материал. - Факторы в группах должны отноиться к одной категории характеристик)
-
(Набор объектов должен быть совместно исчерпывающим. Т.е. закрывать всё проблемное поле без каких либо пробелов - Если вы собрали в группы все известные факторы и они не закрывают всё проблемное поле - вы либо не правильно сгруппировали факторы, либо у вас недостаточно информации для анализа)
-
( - Никакие группы не могут перекрываться. Если факторы отображаются в нескольких категориях, структура не будет работать правильно. Следует подумать о любых нетипичных ситуациях, которые могут поставить фактор в более чем одну категорию. Часто ошибки возникают из-за невнимательности, поэтому старайтесь перепроверять материал.)
-
( - Набор объектов должен быть взаимоисключающим (не должно быть пересечений между объектами))
-
( - Если вы собрали в группы все известные факторы и они не закрывают всё проблемное поле - вы либо не правильно сгруппировали факторы, либо у вас недостаточно информации для анализа)
-
( - Факторы в группах должны отноиться к одной категории характеристик)
-
( - Набор объектов должен быть совместно исчерпывающим. Т.е. закрывать всё проблемное поле без каких либо пробелов)
-
(MECE - )
-
(Набор объектов должен быть взаимоисключающим (не должно быть пересечений между объектами) - Никакие группы не могут перекрываться. Если факторы отображаются в нескольких категориях, структура не будет работать правильно. Следует подумать о любых нетипичных ситуациях, которые могут поставить фактор в более чем одну категорию. Часто ошибки возникают из-за невнимательности, поэтому старайтесь перепроверять материал.)
-
(MECE - Корректно структурирированная задача / проблема для дальнейшей проработки)
-
(Убедиться, что группы факторов не пересекаются (отдельные факторы не дублируют друг-друга) - Структурированное описание проблемного поля)
-
(Структуриорвать проблему (глобальную задачу) при помощи списка MECE - создать основные ветви логического дерева - Структурированное описание проблемного поля)
-
(Структурированное описание проблемного поля - Корректно структурирированная задача / проблема для дальнейшей проработки)
-
(Оценить достаточность декомпозиции - поддаются ли указанные задачи контролю и решению - Junction)
-
(Junction - Переход к формулированию гипотез)
-
(Junction - Разбить ветви, декомпозировав задачи на более мелкие)
-
(Оценить достаточность декомпозиции - поддаются ли указанные задачи контролю и решению - Список задач, решением которых можно управлять)
-
(Логическое дерево - Декомпозиция глобальной проблемы на список выполнимых задач)
-
(Декомпозиция глобальной проблемы на список выполнимых задач - Список задач, решением которых можно управлять)
-
(Проблемное поле отструктурировано с использованием MECE - Сформулировать ключевую (корневую) проблему, которую необходимо решить)
-
(Сформулировать ключевую (корневую) проблему, которую необходимо решить - Структуриорвать проблему (глобальную задачу) при помощи списка MECE - создать основные ветви логического дерева)
-
(Разбить ветви, декомпозировав задачи на более мелкие - Оценить достаточность декомпозиции - поддаются ли указанные задачи контролю и решению)
-
(Как съесть слона? По кусочку. - Логическое дерево)
-
(Структуриорвать проблему (глобальную задачу) при помощи списка MECE - создать основные ветви логического дерева - Разбить ветви, декомпозировав задачи на более мелкие)
-
(Сформулировать ключевую (корневую) проблему, которую необходимо решить - Структурированное описание проблемного поля)
-
(Какова совокупность суждений, описывающих проблему? Зафиксировать - Список задач, решением которых можно управлять)
-
(Исследовать семантику проблемного поля - какими словами и описывают проблемы/задачи стейкходеры, эксперты и т. д. - Инсайты)
-
(Поиск и анализ фактов и информации, характеризующих проблемное поле и отдельные задачи / проблемы - Инсайты)
-
(Каковы возможные результаты? Сформулировать - Список возможных результатов (в соответствии с принципами MECE) с его дальнейшим ранжированием)
-
(Какова вероятность того, что каждый из этих результатов реализуется? Оценить - Список возможных результатов (в соответствии с принципами MECE) с его дальнейшим ранжированием)
-
(Исследовать семантику проблемного поля - какими словами и описывают проблемы/задачи стейкходеры, эксперты и т. д. - Каковы возможные результаты? Сформулировать)
-
(Отранжировать варианты (гипотезы) решения по критерию “простота реализации / результативность” - Список возможных результатов (в соответствии с принципами MECE) с его дальнейшим ранжированием)
-
(Убедиться, что специфические названия и термины всеми сторонами понимаются одинаково. Другими словами - прояснить что имеет ввиду под используемыми терминами постановщик задачи и/или другие стейкхолдеры. - Исследовать семантику проблемного поля - какими словами и описывают проблемы/задачи стейкходеры, эксперты и т. д.)
-
(Нет смысла пытаться выставить точное значение в цифрах. Скорее, имеет смысл оценивать в категориях "Высокая" "Средняя", "Низкая" и т. п. - Какова вероятность того, что каждый из этих результатов реализуется? Оценить)
-
(Единственная цена, которая имеет значение - альтернативные издержки - Формулирование гипотез)
-
(Каковы возможные результаты? Сформулировать - Какова вероятность того, что каждый из этих результатов реализуется? Оценить)
-
(Какова вероятность того, что каждый из этих результатов реализуется? Оценить - Отранжировать варианты (гипотезы) решения по критерию “простота реализации / результативность”)
-
(Какова совокупность суждений, описывающих проблему? Зафиксировать - Поиск и анализ фактов и информации, характеризующих проблемное поле и отдельные задачи / проблемы)
-
(Поиск и анализ фактов и информации, характеризующих проблемное поле и отдельные задачи / проблемы - Исследовать семантику проблемного поля - какими словами и описывают проблемы/задачи стейкходеры, эксперты и т. д.)
-
(Сформулирована проблематика, требующая решения - Какова совокупность суждений, описывающих проблему? Зафиксировать)
-
(Какова совокупность суждений, описывающих проблему? Зафиксировать - Перечень суждений)
-
(Поиск и анализ фактов и информации, характеризующих проблемное поле и отдельные задачи / проблемы - Перечень суждений)
-
(Каковы возможные результаты? Сформулировать - Инсайты)
-
(Отранжировать варианты (гипотезы) решения по критерию “простота реализации / результативность” - Выбрать приоритеты в реализации (проверке гипотез))
-
(Выбрать приоритеты в реализации (проверке гипотез) - Начальные гпотезы о стратегии (направлении действий) в решении поставленной проблематики)
-
(Формулирование гипотез - Сформулированы предположения о стратегии решения начальной проблематики)
-
(Сформулированы предположения о стратегии решения начальной проблематики - Начальные гпотезы о стратегии (направлении действий) в решении поставленной проблематики)
-
(Выбрать приоритеты в реализации (проверке гипотез) - Переход к макро-анализу ситуации)
-
(Собрать данные в соответствии с акронимом PESTEL - Political / Политические факторы)
-
(Собрать данные в соответствии с акронимом PESTEL - Social / Социальные факторы)
-
(Собрать данные в соответствии с акронимом PESTEL - Technological / Технологические факторы)
-
(Собрать данные в соответствии с акронимом PESTEL - Legal / Правовые факторы)
-
(Social / Социальные факторы - Technological / Технологические факторы)
-
(Готов набор гипотез о стратегии - Собрать данные в соответствии с акронимом PESTEL)
-
(Собрать данные в соответствии с акронимом PESTEL - (Если применимо) Согласовать видение с ответственным за стратегию всей организации)
-
(Political / Политические факторы - Перечень политических факторов)
-
(Social / Социальные факторы - Перечень социальных факторов)
-
(Technological / Технологические факторы - Перечень технологических факторов)
-
(Legal / Правовые факторы - Перечень правовых факторов)
-
(Отобранные факты о тенденциях (PESTEL) - Перечень политических факторов)
-
(Отобранные факты о тенденциях (PESTEL) - Перечень экономиеских факторов)
-
(Отобранные факты о тенденциях (PESTEL) - Перечень социальных факторов)
-
(Отобранные факты о тенденциях (PESTEL) - Перечень технологических факторов)
-
(Отобранные факты о тенденциях (PESTEL) - Перечень факторов окружающей среды)
-
(Отобранные факты о тенденциях (PESTEL) - Перечень правовых факторов)
-
(Оценить влияние факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии - Отобранные факты о тенденциях (PESTEL))
-
(Отобранные факты о тенденциях (PESTEL) - Важно не просто обозначить факты в общем виде (например, "Повышение продолжительности жизни населения"), но и обеспечить доказательную базу в виде статистики, ссылки на документы, исследования и т. п.)
-
("Всё, что нас не убивает, делает нас сильнее. Осталось понять что же нас не убивает" (с) - PESTEL)
-
((Если применимо) Согласовать видение с ответственным за стратегию всей организации - Оценить влияние факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии)
-
((Если применимо) Согласовать видение с ответственным за стратегию всей организации - Отобранные факты о тенденциях (PESTEL))
-
(PESTEL - Формирование описания предпосылок для стратегии)
-
(Формирование описания предпосылок для стратегии - Зафиксированная оценка влияния факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии)
-
(Оценить влияние факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии - Можно переходить к сценарному планированию)
-
(Оценить влияние факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии - Зафиксированная оценка влияния факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии)
-
("А что если?" - Сценарное планирование)
-
(Оценивать влияния факторов PESTEL на предположения о стратегии можно достаточно просто (светофор, позитивно/негативно и т.п.). На ранних стадиях смысл не в выведении вероятностей (они будут ошибочные, скорее всего), но в том, чтобы понять имеют ли стратегические гипотезы право на жизнь и не упустили ли мы чего (например, забыли про тренд удалённой работы при тренде роста дефицита кадров и не заложили в ИТ-стратегию гипотезу о целесообразности построения распределённой команды). - Оценить влияние факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии)
-
(Сценарное планирование - Диапазон возможных сценариев развития ситуации)
-
(Диапазон возможных сценариев развития ситуации - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Сгруппировать драйверы и отсортировать группы по значимости - Оптимально 7-9 групп, фиксировать критерии группировки и значимости)
-
(Создание стартовых мини-сценариев - Неплохая отправная точка для проработки - ответ на вопрос; "Какова связь между группами и что она нам несёт?")
-
(Проверка сценариев на жизнеспособность - Оценка участников мерприятия)
-
((Если реализуемо) Собрать группу для сценарного планирования - Оптимально - проводить работу в группе, например, в формате воркшопа / рабочей сессии)
-
(Есть результаты PESTEL - (Если реализуемо) Собрать группу для сценарного планирования)
-
((Если реализуемо) Собрать группу для сценарного планирования - Провести мозговой штурм для выявления драйверов изменений (ключевых событий, которые будут влиять на развитие ситуации))
-
(Провести мозговой штурм для выявления драйверов изменений (ключевых событий, которые будут влиять на развитие ситуации) - Сгруппировать драйверы и отсортировать группы по значимости)
-
(Сгруппировать драйверы и отсортировать группы по значимости - Создание стартовых мини-сценариев)
-
(Создание стартовых мини-сценариев - Формирование 2-3 наиболее вероятных сценариев на основе мини-сценариев)
-
(Формирование 2-3 наиболее вероятных сценариев на основе мини-сценариев - Проверка сценариев на жизнеспособность)
-
(Проверка сценариев на жизнеспособность - Запись сценариев в понятной человеку форме)
-
(Запись сценариев в понятной человеку форме - Определение ключевых точек, способных оказать влияние на жизнь и деятельность организации)
-
(Провести мозговой штурм для выявления драйверов изменений (ключевых событий, которые будут влиять на развитие ситуации) - Зафиксированная оценка влияния факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии)
-
(Провести мозговой штурм для выявления драйверов изменений (ключевых событий, которые будут влиять на развитие ситуации) - Перечень драйверов изменений)
-
(Сгруппировать драйверы и отсортировать группы по значимости - Перечень драйверов изменений)
-
(Сгруппировать драйверы и отсортировать группы по значимости - Описание значимых групп драйверов)
-
(Создание стартовых мини-сценариев - Описание значимых групп драйверов)
-
(Создание стартовых мини-сценариев - Описание мини-сценариев)
-
(Формирование 2-3 наиболее вероятных сценариев на основе мини-сценариев - Описание мини-сценариев)
-
(Формирование 2-3 наиболее вероятных сценариев на основе мини-сценариев - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Проверка сценариев на жизнеспособность - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Запись сценариев в понятной человеку форме - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Определение ключевых точек, способных оказать влияние на жизнь и деятельность организации - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Определение ключевых точек, способных оказать влияние на жизнь и деятельность организации - Описание точек бифуркации)
-
(Обычно люди большее количество сценариев в процессе работы осмысливать не могут - Формирование 2-3 наиболее вероятных сценариев на основе мини-сценариев)
-
(Определение ключевых точек, способных оказать влияние на жизнь и деятельность организации - Корректировка и запись наиболее вероятных сценариев)
-
(Корректировка и запись наиболее вероятных сценариев - Описание точек бифуркации)
-
(Лучше 1 раз увидеть, чем 100 раз услышать - Воронка будущего)
-
(Воронка будущего - Слайд, демонстирующий возможный диапозон сценариев (диаграмма Венна))
-
(Корректировка и запись наиболее вероятных сценариев - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Корректировка и запись наиболее вероятных сценариев - Переход к воронке будущего)
-
(Есть набор сценариев развития ситуации - Определить область вероятного будущего)
-
(Определить область вероятного будущего - Определить желаемое желаемого будущего)
-
(Определить желаемое желаемого будущего - Определить вероятные результаты)
-
(Определить вероятные результаты - Определить желаемые результаты)
-
(Определить область вероятного будущего - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Определить желаемое желаемого будущего - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Определить вероятные результаты - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Определить желаемые результаты - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Определить желаемые результаты - Визуализация возможных вариантов развития событий (воронка будущего))
-
(Определить желаемые результаты - Переход к Обратной трансляции)
-
(Слайд, демонстирующий возможный диапозон сценариев (диаграмма Венна) - Визуализация возможных вариантов развития событий (воронка будущего))
-
(Определение будущего и результаты фиксируются на основе сценариев, разработанных на стадии сценарного планирования - Воронка будущего)
-
(Что мы сделали, чтобы желаемое будущее произошло - Обратная трансляция)
-
(Сформулировать условия конечного состояния в будущем - Визуализация возможных вариантов развития событий (воронка будущего))
-
(Сформулировать гипотезы - Оценить вероятность гипотез)
-
(Оценить вероятность гипотез - Зафиксировать )
-
(Какое состояние системы предшествовало достижению состояния на предыдущем шаге? - Сформулировать гипотезы)
-
(Какое состояние системы предшествовало достижению состояния на предыдущем шаге? - Оценить вероятность гипотез)
-
(Какое состояние системы предшествовало достижению состояния на предыдущем шаге? - Зафиксировать )
-
(Сформулировать условия конечного состояния в будущем - Какое состояние системы предшествовало достижению состояния на предыдущем шаге? )
-
(Какое состояние системы предшествовало достижению состояния на предыдущем шаге? - Junction)
-
Повторить до достижения текущего момента времени
(Junction - Сформулировать условия конечного состояния в будущем)
-
(Junction - Переход к 5 силам Портера)
-
(Готов слайд Воронка будущего - Сформулировать условия конечного состояния в будущем)
-
(Обратная трансляция - Сценари действий "в обратной прокрутке" перехода из текущего состояния в целевое, соответствующее желаемому будущему)
-
(Сценари действий "в обратной прокрутке" перехода из текущего состояния в целевое, соответствующее желаемому будущему - Сценарий действий компании, написанный "из будущего")
-
(Какое состояние системы предшествовало достижению состояния на предыдущем шаге? - Сценарий действий компании, написанный "из будущего")
-
(Целесообразно проинтервьюировать соответствующих специалистов в компании и проделать упражнение вместе с ними - Составить перечень существующих и новых продуктов и рынков)
-
(Распределить по матрице Ансоффа существующие и новые продукты и рынки - Целесообразно проинтервьюировать соответствующих специалистов в компании и проделать упражнение вместе с ними)
-
(Оценить приоритетные типы стратегий для сочетний продуктов и рынков предприятия - Целесообразно проинтервьюировать соответствующих специалистов в компании и проделать упражнение вместе с ними)
-
(Составить перечень существующих и новых продуктов и рынков - Распределить по матрице Ансоффа существующие и новые продукты и рынки)
-
(Распределить по матрице Ансоффа существующие и новые продукты и рынки - Оценить приоритетные типы стратегий для сочетний продуктов и рынков предприятия)
-
(Оценить приоритетные типы стратегий для сочетний продуктов и рынков предприятия - Сопоставить разработанные гипотезы о стратегии и сценарии с созданной матрицей Ансоффа, уточнить актуальность гипотез о стратегии и сценариев)
-
(5 сил Портера - Составить перечень существующих и новых продуктов и рынков)
-
(Сопоставить разработанные гипотезы о стратегии и сценарии с созданной матрицей Ансоффа, уточнить актуальность гипотез о стратегии и сценариев - Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев)
-
(Сопоставить разработанные гипотезы о стратегии и сценарии с созданной матрицей Ансоффа, уточнить актуальность гипотез о стратегии и сценариев - Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев)
-
(Сопоставить разработанные гипотезы о стратегии и сценарии с созданной матрицей Ансоффа, уточнить актуальность гипотез о стратегии и сценариев - Гипотезы о стратегии)
-
(Что-от отсечь, а что-то дополнить - Матрица Ансоффа)
-
(Матрица Ансоффа - Контекст для дальнейших изысканий. Уточнение начального набор гипотез и сценариев)
-
(Контекст для дальнейших изысканий. Уточнение начального набор гипотез и сценариев - Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев)
-
(Сопоставить разработанные гипотезы о стратегии и сценарии с созданной матрицей Ансоффа, уточнить актуальность гипотез о стратегии и сценариев - Переход к SWOT)
-
(Оценить зависимость от потребителей - Оценить зависимость от поставщиков)
-
(Оценить зависимость от поставщиков - Оценить угрозу появления продуктов заменителй)
-
(Оценить угрозу появления продуктов заменителй - Оценить угрозу появления конкурентов)
-
(Оценить угрозу появления конкурентов - Оценить уровень конкуренции в отрасли)
-
(Оценить уровень конкуренции в отрасли - Сопоставить полученные результаты с гипотезами и сценариями)
-
(Сопоставить полученные результаты с гипотезами и сценариями - Сценарий действий компании, написанный "из будущего")
-
(Сопоставить полученные результаты с гипотезами и сценариями - Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев)
-
(Обратная трансялция завершена - Оценить зависимость от потребителей)
-
(Сопоставить полученные результаты с гипотезами и сценариями - Переход к Матрице Ансоффа)
-
(Составить представление о ситуации в отрасли - 5 сил Портера)
-
(Оценивать в баллах или по методу светоофора - сильно/средне/слабо. Точные оценки не стоят усилий - Оценить зависимость от потребителей)
-
(Оценивать в баллах или по методу светоофора - сильно/средне/слабо. Точные оценки не стоят усилий - Оценить зависимость от поставщиков)
-
(Оценивать в баллах или по методу светоофора - сильно/средне/слабо. Точные оценки не стоят усилий - Оценить угрозу появления продуктов заменителй)
-
(Оценивать в баллах или по методу светоофора - сильно/средне/слабо. Точные оценки не стоят усилий - Оценить угрозу появления конкурентов)
-
(Оценивать в баллах или по методу светоофора - сильно/средне/слабо. Точные оценки не стоят усилий - Оценить уровень конкуренции в отрасли)
-
(5 сил Портера - Оценка положения на рынку, уточнение контекста для гипотез)
-
(Оценка положения на рынку, уточнение контекста для гипотез - Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев)
-
(Ближайший аналог MBO (Management by Objectives) - по большому счёту, инструмент крупных организаций с более-менее прогнозируемым линейным будущем. Поэтому не следует надеяться на последовательную реализации этих сценариев. Они нужны, скорее, как фильтры для гипотез, поскольку в текущем фреймворке используется для создания вероятностных сценариев, которые, в конечном итоге, можно будет уточнить на следующих шагах и сопоставть с гипотезами о стратегии. - Обратная трансляция)
-
(Исключительно внутренние факторы, зависящие от и контролируемые компанией - Сила)
-
(Исключительно внутренние факторы, зависящие от и контролируемые компанией - Слабости)
-
(SWOT - SWOT - это не анализ. Это сортировка фактов. Крайне важно правильно отобрать и отсортировать факты (именно тут большинство делает ошибки))
-
(Все факты должны вымеряться и сортироваться в сравнении с конкурентами - SWOT)
-
(Оценивать первопричину, Идти вглубь. Например "Лучший персонал" не является фактором силы, это следствие таких факторов, как "Выстроенная компетенция привлечения сотрудников", "Внедрённая программа развития персонала" и т. п. - SWOT)
-
(Сила - Слабости)
-
(Слабости - Опасности)
-
(Опасности - Возможности)
-
(Возможности - Комбинаторика факторов и оценка влияния на стратегические гипотезы)
-
(Больше сортировка, чем анализ - SWOT)
-
(SWOT - Уточнение представлений о возможном диапозоне стратегических решений)
-
(Уточнение представлений о возможном диапозоне стратегических решений - Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев)
-
(Оценить зависимость от потребителей - 5 сил и их оценка)
-
(Оценить зависимость от поставщиков - 5 сил и их оценка)
-
(Оценить угрозу появления продуктов заменителй - 5 сил и их оценка)
-
(Оценить угрозу появления конкурентов - 5 сил и их оценка)
-
(Оценить уровень конкуренции в отрасли - 5 сил и их оценка)
-
(Сопоставить полученные результаты с гипотезами и сценариями - 5 сил и их оценка)
-
(Составить перечень существующих и новых продуктов и рынков - Матрица Ансоффа применительно к продуктам / линейкам)
-
(Распределить по матрице Ансоффа существующие и новые продукты и рынки - Матрица Ансоффа применительно к продуктам / линейкам)
-
(Оценить приоритетные типы стратегий для сочетний продуктов и рынков предприятия - Матрица Ансоффа применительно к продуктам / линейкам)
-
(Сопоставить разработанные гипотезы о стратегии и сценарии с созданной матрицей Ансоффа, уточнить актуальность гипотез о стратегии и сценариев - Матрица Ансоффа применительно к продуктам / линейкам)
-
(Собственно, анализ - Комбинаторика факторов и оценка влияния на стратегические гипотезы)
-
(Комбинаторика факторов и оценка влияния на стратегические гипотезы - Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев (итерация 2))
-
(Комбинаторика факторов и оценка влияния на стратегические гипотезы - Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев)
-
(Комбинаторика факторов и оценка влияния на стратегические гипотезы - Переход к матрицке стейкхолдеров)
-
(Готова Матрица Ансоффа - Сила)
-
(Составить список стейкхолдеров - Список стейкхолдеров)
-
(Сделать матрицу оценки стейкхолдеров - Список стейкхолдеров)
-
(Матрица результативность (х) и влияние (у) - Матрица стейкхолдеров)
-
(Сделать матрицу оценки стейкхолдеров - Матрица стейкхолдеров)
-
(Мониторинг - Регулярно спрашивайте их об изменениях в их мире и о том, что они ожидают увидеть в будущем, и отмечайте, что может помочь в вашей работе. Время от времени неофициально сообщайте им о своих успехах. Более глубокое понимание того, что вы делаете и зачем, создаст дополнительные источники поддержки, которые могут пригодиться позже. - Обеспечить мониторинг. Те, кто достаточно значим, чтобы попасть в список, но имеет низкие показатели как по влиянию, так и результативности.)
-
(Поддерживать уверенность - Пригласите их в руководящие комитеты по разработке вашей технологической стратегии. Присылайте им отчеты о своей деятельности. Убедитесь, что они понимают ваши основные этапы и знают, как вы их достигаете. Убедитесь, что они понимают и одобряют ваши показатели успеха. Поинтересуйтесь у них тенденциями или идеями, которые могут изменить вашу стратегию. Следите за их дальнейшим участием в разработке Дорожной карты. Регулярно обсуждайте свой прогресс и финансирование в деталях на личных встречах. - Поддерживать уверенность. Те, у кого высокие оценки за влияние, но низкие - за результативность.)
-
(Сотрудничайть. Те, кто имеет высокие баллы как по влиянию, так и по результативности. - Сотрудничать - Активно работайте с этими людьми на регулярной основе, чтобы совместно разрабатывать идеи и планы реализации в рамках вашей стратегии.)
-
(Держать в курсе событий. Те, у кого низкие оценки за влияние, но высокие - за результативность. - Держать в курсе событий - Рассылайте им сообщения по электронной почте, с обновлением информации. Приглашайте их большие встречи, где вы представляете обновленную информацию. Поговорите с ними о работе, которую им, возможно, придется подготовить, например, о коммуникациях, тренингах, обновлениях колоды в своих отделах или других материалах, которые им, возможно, придется создавать по мере продвижения вашей стратегии. Посещайте собрания их отделов, чтобы представить их своей команде. )
-
(Составить список стейкхолдеров - Сделать матрицу оценки стейкхолдеров)
-
(Готов SWOT - Составить список стейкхолдеров)
-
(Составить список стейкхолдеров - Органиационая структура компании)
-
(Матрица стейкхолдеров - Основа для стратегии коммуникаций со стейкхолдерами)
-
(Основа для стратегии коммуникаций со стейкхолдерами - Матрица стейкхолдеров)
-
(Сделать матрицу оценки стейкхолдеров - Можно переходить к RACI)
-
(Сделать матрицу оценки стейкхолдеров - Матрица результативность (х) и влияние (у) )
-
(Оценить системы по критериям матрицы - Реестр систем)
-
(Оценить системы по критериям матрицы - Расставить приоритеты)
-
(Собрать данные о рыночной доле продуктов и потенциале роста доли - Оптимально - проинтервьюировать сотрудников, владеющих информацией)
-
(Собрать данные о рыночной доле продуктов и потенциале роста доли - Рассортировать продукты по матрице BCG)
-
(Рассортировать продукты по матрице BCG - Сделать выводы и корректировки для стратегии)
-
(Сделать выводы и корректировки для стратегии - Не стройте грандиозных планов по внесению большого количества улучшений в dogs.)
-
(Принципы должны отражать образ действий для реализации стратегии, сформулированной на предыдущеих этапах. По сути, они есть декомпозиция видения корпоративной стратегии на специфику департамента - Сформулировать принципы реализации стратегии)
-
(Необходимо распокавать принципы: Например, принцип “Глобальное облако” сам по себе не приведет ни к каким изменениям в вашей организации. Поэтому объясните это подробнее в более технических терминах людям, у которых есть шанс найти практические пути для реализации реальных проектов - Сформулировать требования верхнего уровня)
-
(Это то, что люди делают ежедневно. Это процессы, то, как вы выполняете работу, то, как принципы реализуются в вашей повседневной работе. Это могут быть такие вещи, как DevOps, архитектура как код и т.п.. - Составить список практик для реализации принципов)
-
(Это конкретные примеры программных приложений, которые команды используют при проведении практических занятий. Это должны быть не абстрактные, а конкретные, реальные инструменты, которые заставят вас сделать выбор. - Составить список инструментов для реализации практик)
-
(Назначьте каждому процессу один из следующих пяти тегов: 1) Start/Начать Как организация, мы не делаем этого осмысленно или устоявшимся образом, но должны определить, как мы хотим это делать, и начать это реализовывать. 2) Continue/Продолжать Эта возможность может потребовать обычных постоянных улучшений со стороны местных руководителей, но в целом она находится на правильном пути. 3) Invest/Инвестировать У нас здесь зарождающаяся деятельность, которая может иметь прочные корни или определенные сильные практики и потенциал, и мы могли бы добиться успеха, если бы сосредоточились и расширили свои возможности. 4) Assess/Оценить Здесь у нас есть очевидные возможности, но их следует изучить на предмет повышения эффективности в некоторых областях. 5) Revise/Пересмотреть Очевидно, что это нездоровая или слабая способность, которую необходимо перестроить. - Составить и "раскрасить" карту процессов департемента)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Структурированное описание проблемного поля)
-
(Изучить вопрос для формирования максимально широкого представления о факторах, могущих иметь значение - MECE)
-
(Сгруппировать известные факторы в группы по принципу полноты охвата проблематики всей совокупностью групп - MECE)
-
(Убедиться, что группы факторов не пересекаются (отдельные факторы не дублируют друг-друга) - MECE)
-
(Сформулировать ключевую (корневую) проблему, которую необходимо решить - Логическое дерево)
-
(Структуриорвать проблему (глобальную задачу) при помощи списка MECE - создать основные ветви логического дерева - Логическое дерево)
-
(Разбить ветви, декомпозировав задачи на более мелкие - Логическое дерево)
-
(Оценить достаточность декомпозиции - поддаются ли указанные задачи контролю и решению - Логическое дерево)
-
(Слайды, которые можно будет добавлять в презентации при необходимости использования подробных данных - Отобранные факты о тенденциях (PESTEL))
-
(Собрать данные в соответствии с акронимом PESTEL - PESTEL)
-
((Если применимо) Согласовать видение с ответственным за стратегию всей организации - PESTEL)
-
(Оценить влияние факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии - PESTEL)
-
(Провести мозговой штурм для выявления драйверов изменений (ключевых событий, которые будут влиять на развитие ситуации) - Начальные гпотезы о стратегии (направлении действий) в решении поставленной проблематики)
-
((Если реализуемо) Собрать группу для сценарного планирования - Сценарное планирование)
-
(Провести мозговой штурм для выявления драйверов изменений (ключевых событий, которые будут влиять на развитие ситуации) - Сценарное планирование)
-
(Сгруппировать драйверы и отсортировать группы по значимости - Сценарное планирование)
-
(Создание стартовых мини-сценариев - Сценарное планирование)
-
(Формирование 2-3 наиболее вероятных сценариев на основе мини-сценариев - Сценарное планирование)
-
(Проверка сценариев на жизнеспособность - Сценарное планирование)
-
(Запись сценариев в понятной человеку форме - Сценарное планирование)
-
(Определение ключевых точек, способных оказать влияние на жизнь и деятельность организации - Сценарное планирование)
-
(Корректировка и запись наиболее вероятных сценариев - Сценарное планирование)
-
(Перечень драйверов изменений - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Описание значимых групп драйверов - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Описание мини-сценариев - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Описание точек бифуркации - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Определить область вероятного будущего - Воронка будущего)
-
(Определить желаемое желаемого будущего - Воронка будущего)
-
(Определить вероятные результаты - Воронка будущего)
-
(Определить желаемые результаты - Воронка будущего)
-
(Сформулировать условия конечного состояния в будущем - Обратная трансляция)
-
(Выбрать приоритеты в реализации (проверке гипотез) - Формулирование гипотез)
-
(Отранжировать варианты (гипотезы) решения по критерию “простота реализации / результативность” - Формулирование гипотез)
-
(Какова вероятность того, что каждый из этих результатов реализуется? Оценить - Формулирование гипотез)
-
(Каковы возможные результаты? Сформулировать - Формулирование гипотез)
-
(Исследовать семантику проблемного поля - какими словами и описывают проблемы/задачи стейкходеры, эксперты и т. д. - Формулирование гипотез)
-
(Поиск и анализ фактов и информации, характеризующих проблемное поле и отдельные задачи / проблемы - Формулирование гипотез)
-
(Какова совокупность суждений, описывающих проблему? Зафиксировать - Формулирование гипотез)
-
(Какое состояние системы предшествовало достижению состояния на предыдущем шаге? - Обратная трансляция)
-
(Зафиксировать - Обратная трансляция)
-
(Оценить вероятность гипотез - Обратная трансляция)
-
(Сформулировать гипотезы - Обратная трансляция)
-
(Составить перечень существующих и новых продуктов и рынков - Матрица Ансоффа)
-
(Распределить по матрице Ансоффа существующие и новые продукты и рынки - Матрица Ансоффа)
-
(Оценить приоритетные типы стратегий для сочетний продуктов и рынков предприятия - Матрица Ансоффа)
-
(Сопоставить разработанные гипотезы о стратегии и сценарии с созданной матрицей Ансоффа, уточнить актуальность гипотез о стратегии и сценариев - Матрица Ансоффа)
-
(Сила - SWOT)
-
(Слабости - SWOT)
-
(Опасности - SWOT)
-
(Возможности - SWOT)
-
(Комбинаторика факторов и оценка влияния на стратегические гипотезы - SWOT)
-
(Возможности - 5 сил и их оценка)
-
(Опасности - 5 сил и их оценка)
-
(Комбинаторика факторов и оценка влияния на стратегические гипотезы - Матрица Ансоффа применительно к продуктам / линейкам)
-
(Сделать матрицу оценки стейкхолдеров - Матрица стейкхолдеров)
-
(Составить список стейкхолдеров - Матрица стейкхолдеров)
-
(Сформировать матрицу RACI - RACI)
-
(Сформировать матрицу RACI - Матрица стейкхолдеров)
-
(Сформировать матрицу RACI - Список участников команды)
-
(Готова матрица стейкхолдеров - Сформировать матрицу RACI)
-
(Таблица на слайде или в Excel / аналоге - Матрица RACI)
-
(Сформировать матрицу RACI - Матрица RACI)
-
(Таблица на слайде или в Excel / аналоге - Матрица стейкхолдеров)
-
(Сформировать матрицу RACI - Переход к анализу стадии ЖЦ компании)
-
(RACI - Матрица RACI как основа для плана коммуникаций с участниками команды и стейкхолдерами)
-
(Матрица RACI как основа для плана коммуникаций с участниками команды и стейкхолдерами - Матрица RACI)
-
(Верхнеуровневая матрица для процесса реализации стратегии. Для отдельных проектов, реализующих стратегию, вероятно, потребуются отдельные матрицы. - RACI)
-
(У каждой задачи должно быть ФИО - RACI)
-
(Оценить зависимость от потребителей - 5 сил Портера)
-
(Оценить зависимость от поставщиков - 5 сил Портера)
-
(Оценить угрозу появления продуктов заменителй - 5 сил Портера)
-
(Оценить угрозу появления конкурентов - 5 сил Портера)
-
(Оценить уровень конкуренции в отрасли - 5 сил Портера)
-
(Сопоставить полученные результаты с гипотезами и сценариями - 5 сил Портера)
-
(Собрать информацию для суждения о стадии жизненного цикла - Стадия жизненного цикла компании)
-
(По ситуации - это может быть интервью с менеджментом и сотрудниками, анализ документов и открытой информации - Собрать информацию для суждения о стадии жизненного цикла)
-
(Сформировать суждение о стадии ЖЦ компании - Стадия жизненного цикла компании)
-
(Споставить суждение с гипотезами - Стадия жизненного цикла компании)
-
(Собрать информацию для суждения о стадии жизненного цикла - Сформировать суждение о стадии ЖЦ компании)
-
(Сформировать суждение о стадии ЖЦ компании - Споставить суждение с гипотезами)
-
(Споставить суждение с гипотезами - Скорректировать гипотезы / сформулировать идеия для стратегии исходя из ЖЦ)
-
(Готова матрица RACI - Собрать информацию для суждения о стадии жизненного цикла)
-
(Скорректировать гипотезы / сформулировать идеия для стратегии исходя из ЖЦ - Корректировки стратегии)
-
(Скорректировать гипотезы / сформулировать идеия для стратегии исходя из ЖЦ - Скорректированные гипотезы о возможной стратегии с учётом стадии жизненного цикла компании)
-
(Скорректированные гипотезы о возможной стратегии с учётом стадии жизненного цикла компании - Корректировки стратегии)
-
(Скорректировать гипотезы / сформулировать идеия для стратегии исходя из ЖЦ - Переход к матрице BCG)
-
(Ориентироваться не столько напрямую на деньги, сколько на то, чтобы иметь возможность просмотреть на приоритеты с точки зрения целесообразности их финансирования - Матрица оценки приоритетов инвестиций)
-
(Составить реестр идей, инициатив и проектов, для которых может потребоваться выделение бюджета - Матрица оценки приоритетов инвестиций)
-
(Составить реестр идей, инициатив и проектов, для которых может потребоваться выделение бюджета - Реестр идей, инициатив и проектов)
-
(Оценить реестр по критериям простоты/сложности реализации и степени готовности пользователей к использованию - Матрица оценки приоритетов инвестиций)
-
(Составить реестр идей, инициатив и проектов, для которых может потребоваться выделение бюджета - Оценить реестр по критериям простоты/сложности реализации и степени готовности пользователей к использованию)
-
(Сформировать матрицу 2х2 и обозначить квадранты - Матрица оценки приоритетов инвестиций)
-
(Оценить реестр по критериям простоты/сложности реализации и степени готовности пользователей к использованию - Сформировать матрицу 2х2 и обозначить квадранты)
-
(Сформировать матрицу 2х2 и обозначить квадранты - Дополнения к стратегии)
-
(Сформировать матрицу 2х2 и обозначить квадранты - Оценка приоритетов с точки зрения целесообразности инвестиций)
-
(Оценка приоритетов с точки зрения целесообразности инвестиций - Дополнения к стратегии)
-
(Собрать данные о рыночной доле продуктов и потенциале роста доли - Матрица BCG)
-
(Рассортировать продукты по матрице BCG - Матрица BCG)
-
(Сделать выводы и корректировки для стратегии - Матрица BCG)
-
(Рассортировать продукты по матрице BCG - Матрица BCG)
-
(Есть понимание стадии ЖЦ - Собрать данные о рыночной доле продуктов и потенциале роста доли)
-
(Если вы не тратите на это слишком много времени и не относитесь к этому слишком серьезно, это отличный способ визуализировать, на чем следует сосредоточить свое время и внимание в плане управления продуктом. - Матрица BCG)
-
(Полученная матрица должна соответствовать стратегии компании - Матрица BCG)
-
(Сделать выводы и корректировки для стратегии - Корректировки стратегии)
-
(Слайд - Корректировки стратегии)
-
(Сделать выводы и корректировки для стратегии - Переход к цепочке создания ценности)
-
(Сделать выводы и корректировки для стратегии - Скорректированные гипотезы о возможной стратегии с учётом распределения продуктов по матрице BCG)
-
(Скорректированные гипотезы о возможной стратегии с учётом распределения продуктов по матрице BCG - Корректировки стратегии)
-
(Расставить приоритеты - Матрица Ядро/Инновации)
-
(Оценить системы по критериям матрицы - Матрица Ядро/Инновации)
-
(Готова цепочка создания ценности - Оценить системы по критериям матрицы)
-
(Матрица Ядро/Инновации - Матрица Ядро/Инновации)
-
(Расставить приоритеты - Переход к матрице инвестий)
-
(Расставить приоритеты - Матрица ядро/инновации)
-
(Инструмент расстановки приоритетов - Матрица ядро/инновации)
-
(Расставить приоритеты - Инструмент расстановки приоритетов)
-
(Эта диаграмма, используемая на слайде для руководителей, может предоставить им прекрасную возможность задать вопросы, понять более широкую стратегическую направленность и увидеть, к чему ведет ваша дорожная карта. - Матрица Ядро/Инновации)
-
(Показать логику расстановки приоритетов - Матрица Ядро/Инновации)
-
(Слайд - Матрица ядро/инновации)
-
(Готова матрица Ядро / инновации - Составить реестр идей, инициатив и проектов, для которых может потребоваться выделение бюджета)
-
(Оценить реестр по критериям простоты/сложности реализации и степени готовности пользователей к использованию - Реестр идей, инициатив и проектов)
-
(Сформировать матрицу 2х2 и обозначить квадранты - Реестр идей, инициатив и проектов)
-
(Сформировать матрицу 2х2 и обозначить квадранты - Переход к принципам и практикам)
-
(Сформулировать принципы реализации стратегии - Принципы, практики, инструменты)
-
(Составить список практик для реализации принципов - Принципы, практики, инструменты)
-
(Составить список инструментов для реализации практик - Принципы, практики, инструменты)
-
(Сформулировать требования верхнего уровня - Принципы, практики, инструменты)
-
(Составить и "раскрасить" карту процессов департемента - Принципы, практики, инструменты)
-
(Разработать операционную модель Арх. департамента - Принципы, практики, инструменты)
-
(Сформулировать принципы реализации стратегии - Сформулировать требования верхнего уровня)
-
(Сформулировать требования верхнего уровня - Составить список практик для реализации принципов)
-
(Составить список практик для реализации принципов - Составить список инструментов для реализации практик)
-
(Составить список инструментов для реализации практик - Составить и "раскрасить" карту процессов департемента)
-
(Составить и "раскрасить" карту процессов департемента - Разработать операционную модель Арх. департамента)
-
(Готова матрица инвестиций - Сформулировать принципы реализации стратегии)
-
(Разработать операционную модель Арх. департамента - Переход к управлению портфелем)
-
(Разработать операционную модель Арх. департамента - Сравнение текущей и будущей операционной модели)
-
(Искать нестыковки и пробелы и способы устранить их до начала релизации стратегии - Принципы, практики, инструменты)
-
(Разработать операционную модель Арх. департамента - Предложить обновлённую операционную модель)
-
(Предложить обновлённую операционную модель - Сравнение текущей и будущей операционной модели)
-
(у вас есть основа для разговора. В одиночку вы не сможете просто взять и начать реинжиниринг всех более слабых процессов. Но вы можете понять, насколько другие согласны с вашими оценками, и получить другую точку зрения, которая поможет сфокусировать вашу стратегию в областях, наиболее выгодных для вашего бизнеса. - Предложить обновлённую операционную модель)
-
(Получить реестр приложений - Реестр приложений)
-
(Соответствие бизнес-целям/стратегии, покрытие БС/процессов, уникальность/пересечение функциональности, критичность, стадия ЖЦ, ТСО, риски значимость по квадрантам из предыщущих частей (если применимо), и т. п. - Определить критериии оценки приложений)
-
(Про направленность проектов: ввод/ввыод ПО, замещение, развитие, трансформация и т. д. - Определить где требуются проекты и их направленность)
-
(Получить реестр приложений - Определить критериии оценки приложений)
-
(Определить критериии оценки приложений - Провети оценку)
-
(Провети оценку - Определить где требуются проекты и их направленность)
-
(Определить где требуются проекты и их направленность - Сгруппировать проекты в программы / портфель)
-
(Сгруппировать проекты в программы / портфель - Разработать верхнеуровневую дорожную карту)
-
(Получить реестр приложений - Управление портфелем проектов)
-
(Определить критериии оценки приложений - Управление портфелем проектов)
-
(Провети оценку - Управление портфелем проектов)
-
(Определить где требуются проекты и их направленность - Управление портфелем проектов)
-
(Сгруппировать проекты в программы / портфель - Управление портфелем проектов)
-
(Разработать верхнеуровневую дорожную карту - Управление портфелем проектов)
-
(Планирование практических шагов - Управление портфелем проектов)
-
(Определить критериии оценки приложений - В варианте "минимум" электронная таблица с информацией о портфеле)
-
(Провети оценку - В варианте "минимум" электронная таблица с информацией о портфеле)
-
(Определить где требуются проекты и их направленность - В варианте "минимум" электронная таблица с информацией о портфеле)
-
(Сгруппировать проекты в программы / портфель - В варианте "минимум" электронная таблица с информацией о портфеле)
-
(Разработать верхнеуровневую дорожную карту - В варианте "минимум" электронная таблица с информацией о портфеле)
-
(Сгруппировать проекты в программы / портфель - Слайд про портфель)
-
(Разработать верхнеуровневую дорожную карту - Слайд про дорожнкю карту)
-
(Сгруппировать проекты в программы / портфель - Информация о текущем состоянии портфеля проектов и дорожная карта по развитию портфеля)
-
(Разработать верхнеуровневую дорожную карту - Информация о текущем состоянии портфеля проектов и дорожная карта по развитию портфеля)
-
(Информация о текущем состоянии портфеля проектов и дорожная карта по развитию портфеля - Слайд про дорожнкю карту)
-
(Информация о текущем состоянии портфеля проектов и дорожная карта по развитию портфеля - Слайд про портфель)
-
(У вас есть понимание ключевых принципов и практик - Получить реестр приложений)
-
(В качестве промежуточных вариантов может быть mindmap, список или что-то другое, но в конечном итоге тут и далее в результате необоходимо создать слайды, которые можно будет использовать в презентациях - Слайд / слайды для использования в презентации)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Список задач, решением которых можно управлять)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Начальные гпотезы о стратегии (направлении действий) в решении поставленной проблематики)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Зафиксированная оценка влияния факторов PESTEL на реализацию сформулированных ранее гипотез о стратегии)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Описание наиболее вероятных / реалистичных сценариев развития текущей ситуации и предпосылок к ним)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Визуализация возможных вариантов развития событий (воронка будущего))
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Сценарий действий компании, написанный "из будущего")
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Уточненения и аргументы к набору гипотез о стратегии и сценариев)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Матрица стейкхолдеров)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Матрица RACI)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Корректировки стратегии)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Дополнения к стратегии)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Сравнение текущей и будущей операционной модели)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Слайд про дорожнкю карту)
-
(Слайд / слайды для использования в презентации - Слайд про портфель)
-
(Хороша ложка к обеду - Стадия жизненного цикла компании)
-
(Матрица результативность (х) и влияние (у) - Обеспечить мониторинг. Те, кто достаточно значим, чтобы попасть в список, но имеет низкие показатели как по влиянию, так и результативности.)
-
(Матрица результативность (х) и влияние (у) - Поддерживать уверенность. Те, у кого высокие оценки за влияние, но низкие - за результативность.)
-
(Матрица результативность (х) и влияние (у) - Держать в курсе событий. Те, у кого низкие оценки за влияние, но высокие - за результативность.)
-
(Матрица результативность (х) и влияние (у) - Сотрудничайть. Те, кто имеет высокие баллы как по влиянию, так и по результативности.)
-
(Разделяй и коммуницируй - Матрица стейкхолдеров)
-
(Это могут быть и группы процессов. Смысл в том, чтобы выделить шаги цепочки / группы процессов, создающие ценности и поддерживающие - Сформировать цепочку создания ценности)
-
(Принять во внимание, что цепочек может быть несколько - Сформировать цепочку создания ценности)
-
(Ответить на вопросы по чек-листу для поддерживающих процессов - Цепочка создания ценности)
-
(Ответить на вопросы по чек-листу для процессов, создающих ценность - Цепочка создания ценности)
-
(Сформировать цепочку создания ценности - Цепочка создания ценности)
-
(Сформулировать к каким процессы каким образом целесообразно приложить усилия - Корректировки стратегии)
-
(Возможные ресурсы - Информация от компетентных сотрудников)
-
(Возможные ресурсы - Референсный контент)
-
(Возможные ресурсы - Цепочка создания ценности (если есть))
-
(Возможные ресурсы - Карта процессов верхнего уровня)
-
(Сформировать цепочку создания ценности - Возможные ресурсы)
-
(Возможные ресурсы - Использовать то, что имеет смысл / доступно)
-
(Сформировать цепочку создания ценности - Ответить на вопросы по чек-листу для процессов, создающих ценность)
-
(Ответить на вопросы по чек-листу для процессов, создающих ценность - Ответить на вопросы по чек-листу для поддерживающих процессов)
-
(Ответить на вопросы по чек-листу для процессов, создающих ценность - Чек-лист для процессов, создающих ценность)
-
(Ответить на вопросы по чек-листу для поддерживающих процессов - Чек-лист для вспомогательных и поддерживающих процессов)
-
(Сформулировать к каким процессы каким образом целесообразно приложить усилия - Цепочка создания ценности)
-
(Ответить на вопросы по чек-листу для поддерживающих процессов - Сформулировать к каким процессы каким образом целесообразно приложить усилия)
-
(Сформулировать к каким процессы каким образом целесообразно приложить усилия - Стратегия)
-
(Сформулировать к каким процессы каким образом целесообразно приложить усилия - Обоснованное суждение о точках и характере приложения усилий)
-
(Обоснованное суждение о точках и характере приложения усилий - Корректировки стратегии)
-
(См.пример вопросов для чек-листа в главе 5 Corporate Context, раздел Value Chain (стр. 116) - Ответить на вопросы по чек-листу для поддерживающих процессов)
-
(См.пример вопросов для чек-листа в главе 5 Corporate Context, раздел Value Chain (стр. 116) - Ответить на вопросы по чек-листу для процессов, создающих ценность)
-
(Найти точки, к которым стоит прикладывать усилия - Цепочка создания ценности)
-
(Готова матрица BCG - Сформировать цепочку создания ценности)
-
(Сформулировать к каким процессы каким образом целесообразно приложить усилия - Переход к шагу "Ядро / инновации")
-
(Матрица Ядро/Инновации - Сложность в реализации, высокая готовность к использованию)
-
(Матрица Ядро/Инновации - Сложность в реализации, низкая готовность к использованию)
-
(Матрица Ядро/Инновации - Простота реализации, высокая готовность к использованию)
-
(Матрица Ядро/Инновации - Простота в реализации, низкая готовность к использованию)
-
(Оценить реестр по критериям простоты/сложности реализации и степени готовности пользователей к использованию - Матрица Ядро/Инновации)
-
(Разработать верхнеуровневую дорожную карту - Готов набор слайдов про стратегию)
-